Verso un modello di cambiamento OK.

Perché cambiare non è più una scelta.

Perché il cambiamento spesso viene percepito come scomodo o addirittura ci spaventa? Perché è carico di incertezza, dell’impossibilità di prevederne risultati e conseguenze. Le resistenze che emergono nell’intraprendere un cambiamento sono quindi spesso numerose e ben ancorate.

Ma cambiare non è più una scelta, quanto una necessità. Ce lo ha insegnato l’emergenza sanitaria Covid-19, per cui l’urgenza e la gravità del momento hanno reso necessarie molte innovazioni organizzative e accelerato una rivoluzione digitale che si attendeva da anni, ma che stentava a partire.

In uno scenario economico, sociale, politico e storico come quello attuale che evolve in modo rapido e imprevedibile, la capacità delle organizzazioni – e di conseguenza delle loro persone – di cambiare, diventa una competenza risolutiva e decisiva.

Il punto di partenza: la messa in discussione di ciò che è noto.

Nei contesti odierni le aziende si trovano a dover far fronte alla sfida complicata di rendere le organizzazioni “a prova di futuro”. Ma al giorno d’oggi le organizzazioni hanno l’opportunità di cambiare realmente solo se i comportamenti delle persone che le vivono cambiano, poiché è la somma dei comportamenti singoli che genera il comportamento dell’organizzazione intera, ovvero la cultura organizzativa.

Cambiare significa mettere in discussione schemi consolidati, valori, abitudini e esperienze… ma niente può essere più difficile che abbandonare la propria zona di comfort, ovvero lo stato in cui le cose ci sono familiari e percepiamo un alto livello di controllo.

E allora cos’è che ci trascina fuori dalla nostra zona di comfort? Cosa ci porta ad accettare l’incertezza momentanea e a superarne i limiti? La necessità che riconosciamo a un determinato cambiamento, percepita come più forte delle resistenze che vi associamo. In altri termini: la nostra motivazione, l’espressione delle ragioni che ci inducono a compiere una determinata azione, la spinta che ci porta ad impegnarci attivamente per soddisfare specifici bisogni, in modo da colmare il divario percepito tra lo stato attuale e uno stato desiderato.

Premesse per un modello di cambiamento OK

Nel corso degli anni, grazie al lavoro di team multidisciplinari e ai numerosi progetti portati avanti insieme alle aziende che ci hanno scelto come loro partner, abbiamo maturato un modello di cambiamento firmato OK, un modello che sia metodologicamente solido e completo, ma allo stesso tempo innovativo. Un modello che permetta dunque di accompagnare “a modo nostro” le organizzazioni nei loro percorsi di trasformazione.

Ci piace pensare che la forza di questo modello è che nasca come “contaminato”, co-costruito grazie ai punti di vista di tutti i colleghi e soprattutto, in grado di attingere dalle tante expertise presenti in OK.

Il punto di partenza per la definizione di un modello OK è rappresentato da una profonda analisi ed attente riflessioni in merito al concetto stesso di cambiamento organizzativo.
Questo primo passo ci ha condotto a concordare sul fatto che esistano diversi tipi di cambiamento e che, idealmente, essi possano essere organizzati secondo una macro-classificazione a tre livelli: 1) cultura e identità, 2) comportamenti e competenze, 3) contesto e ambiente.

Da questo assunto, deriva la struttura del modello OK, struttura che non è da intendersi come rigida e statica, ma piuttosto, si configura come un sistema costituito da parti interagenti.

Il concetto di sistema è tutto fuorché casuale: il modello rappresentato è da intendersi come una totalità organizzata – e dunque un sistema – in cui l’accento va posto sulle relazioni che intercorrono tra i diversi livelli e che consentono di mantenere l’equilibrio all’interno del sistema stesso.

Definire il modello nel modo appena esplicitato permette di sostenere la regola generale secondo cui un cambiamento che ricade all’interno di uno specifico livello, avrà comunque risonanza anche negli altri livelli.

Da Sistema a E.CH.O. System

Per approfondire la spiegazione dei livelli identificati, già accennati in precedenza, ci avvarremo di un esempio semplice ed efficace, che ci porta ad immaginare il sistema in modo simile alla struttura interna della Terra, o dei pianeti in generale (immagine 2).

La struttura terrestre, infatti, non è omogenea ma formata da strati concentrici (crosta, mantello, nucleo esterno, nucleo interno) ognuno dei quali si trova a diverse profondità: la crosta è lo strato più superficiale, il nucleo quello più interno.

In modo analogo, anche nel nostro sistema – o modello – ogni singolo livello è collocato a diverse “profondità”, vediamo meglio in che modo.

1. È il livello più interno, connesso alla cultura e all’identità organizzativa. Proprio come il nucleo terrestre, rappresenta il cuore dell’organizzazione. È qui che si collocano i valori e l’identità dell’organizzazione, per questo viene definito come ESSENCE.
2. COMPETENCES & HABITS: è il livello “a metà”, correlato alle competenze e ai comportamenti che vengono messi in campo dalle persone. In altre parole, è il modo in cui le cose vengono fatte in una determinata organizzazione.
3. OUTWARDS: È lo strato più superficiale del sistema, è il contesto in cui l’organizzazione vive e agisce, è dove i comportamenti dei singoli hanno luogo.

So what?

È importante sottolineare che, nel modello ECHO System, ognuno di questi livelli è portatore di specifiche caratteristiche e, soprattutto, di bisogni organizzativi e individuali peculiari. Per affrontare le differenti tipologie di cambiamento proprie dei singoli livelli, vanno messe in campo azioni diverse, in una logica “need-oriented”.

In OK per guidare il cambiamento e disegnare una proposta di progetto mirata e concreta, ci muoviamo, sulla base del modello ECHO System, secondo questi due momenti chiave:

• AGIAMO IL CAMBIAMENTO NEL QUI E ORA: Dopo un brief approfondito con il cliente, individuiamo il livello del sistema in cui il cambiamento si posiziona – e con lui i relativi bisogni – e proponiamo iniziative che rispondano qui ed ora a tali bisogni. Questa fase iniziale è funzionale ad abilitare il cambiamento, consente di portare risultati misurabili a breve termine e di fornire alle persone gli strumenti o le informazioni di cui hanno bisogno nell’immediato.
• PORTIAMO IL CAMBIAMENTO UN PASSO AVANTI: In seconda battura, per garantire al cambiamento durabilità e stabilità nel tempo, lo spingiamo verso il livello successivo. Questa fase è essenziale per lavorare sui livelli più profondi ed agire così secondo principi di coerenza tali per cui le persone mantengano nel tempo i nuovi comportamenti e coltivino nuovi mind-set.

E tu che tipo di cambiamento stai affrontando nella tua azienda? Sapresti collocarlo in uno dei livelli descritti? Quali azioni stai mettendo in campo?