Social Leadership: quando CEO e top manager abilitano nuove narrazioni organizzative

Dati alla mano – su tutti, quelli prodotti e diffusi da We Are Social e HootSuite nei report periodici di statistiche globali Digital in 2019 – mostrano uno scenario iper-connesso. Su una popolazione globale di 7.5 miliardi persone, quasi la metà utilizza periodicamente i social network, mentre gli utenti unici mobile sono più di 5 miliardi. 

Cosa significa per le aziende, i CEO e i top manager investire in digital communication? 

Uno scenario che rappresenta una sfida dalla prospettiva del marketing e delle comunicazioni aziendali. Tante entità connesse generano infatti un’enorme quantità di stimoli, tracce, contenuti: per aziende, marche e organizzazioni diventa fondamentale “emergere”, veicolando i messaggi differenzianti e univoci alle audience e raccogliendo al contempo feedback in tempo reale per orientare le attività decisionali. La pervasività di comunicazioni e canali che abilitano conversazioni di qualsiasi entità e portata rappresentando al contempo sia un’opportunità che una potenziale minaccia per le stesse marche e aziende (basti pensare al fenomeno dilagante delle fake news), ha reso tale necessità di “metterci la faccia” un imperativo organizzativo. A riguardo, il CEO e i top manager guidati a disegnare la vision e a ispirare i colleghi verso gli obiettivi condivisi rivestono un ruolo fondamentale anche come touch point e portavoce del brand e dell’azienda verso gli stakeholder. 

Social network, siti web, presenze all’interno di video e altri materiali multimediali rappresentano i principali canali che eMarketer ha mappato fin dal 2013 come ambienti e strumenti di comunicazione privilegiati dai CEO (www.emarketer.com/Article/Social-CEOs-Drive-Company-Visibility/1009654). 

Se però il ruolo di CEO e top manager in un contesto sempre più digitale e social diventa fondamentale, i numeri che misurano la loro reputazione in quanto guida e fonte di ispirazione non sono ancora confortanti. L’edizione 2019 dell’Edelman Trust Barometer, lo studio annuale organizzato dell’omonima società globale di relazioni pubbliche per misurare il livello di fiducia della persone, sottolinea come a livello globale solo una bassa percentuale di intervistati crede alle parole di un CEO. Un dato significativo sulla strada in salita ancora da percorrere.   

• Come si progetta e gestisce un progetto di social leadership?  
• Quali le principali dimensioni a cui prestare attenzione?  
• Quali tecniche permettono di aumentare l’efficacia? 
• Queste e altre domande verranno indagate nel corso delle prossime pagine di articolo. 

Il modello di Charlene Li per costruire una strategia di social leadership coinvolgente 

Uno dei principali obiettivi organizzativi consiste nel riuscire a sviluppare un alto livello di ingaggio tra i dipendenti aziendali per garantire un clima positivo e una employee experience virtuosa. Una simile condizione favorisce infatti il raggiungimento degli obiettivi aziendali e impatta sul livello di soddisfazione del dipendente e dei team di lavoro. Più di recente, inoltre, è risultato sempre più evidente il legame esistente tra l’aumento di dinamiche collaborative all’interno del contesto aziendale e la presenza di una linea manageriale che in prima persona adotta comportamenti (e strumenti) collaborativi.  

Questo è il tema centrale degli studi di Charlene Li, fondatrice e CEO di Altimeter | A Prophet Company, che nel 2015 ha pubblicato The Engaged Leader: A Strategy for your Digital Transformation, all’interno del quale ha teorizzato l’importanza dell’ingaggio collaborativo dei CEO e dei top manager in azienda e il loro impatto sul clima interno e la reputazione aziendale. Nell’opera, Charlene Li propone un modello per identificare le fasi che dovrebbero essere seguite dai CEO e dai top manager in azienda per presentarsi all’organizzazione e al mercato come leader collaborativi in grado di animare, motivare e ingaggiare gli stakeholder interni ed esterni.  

Il modello è articolato in tre fasi: 

• Ascolto mirato: questo primo momento prevede la ricerca e la selezione di utenti e community online da ascoltare attivamente e con le quali iniziare ad alimentare una conversazione continuativa; 
• Condivisione collaborativa: una volta individuati i potenziali interlocutori verso cui proporsi, il social leader può iniziare a pubblicare all’interno del proprio ecosistema di canale contenuti d’interesse che favoriscano il dialogo con la rete identificata. Dall’ascolto si passa così all’attivazione di una conversazione; 
• Ingaggio trasformativo: una volta attivata una proficua conversazione con il proprio network riguardo temi di interesse condiviso, il social leader ha il compito di trasformare in azioni concrete la linea di pensiero e le idee già sostenute e condivise all’interno della propria rete. 

Attraverso il presidio di queste fasi, i top manager che intraprendono questo percorso avranno la possibilità di monitorare quali sono i temi di conversazione e di interesse più rilevanti per gli stakeholder individuati e per il mercato in cui l’organizzazione si muove, per poi portarli all’attenzione dell’organizzazione stessa. Grazie a tale approccio il social leader avrà la possibilità di stimolare e ispirare la popolazione aziendale, coinvolgendola in un dialogo proattivo, orientandone al contempo le attività di comunicazione e generando una relazione efficace tra personal brand e corporate brand.