Great Resignation o Great Migration?

Concetto originariamente coniato da Anthony Klotz nel Maggio 2021, la Great Resignation descrive un’ondata record di persone che lasciano il loro lavoro durante la pandemia di Covid-19. In particolare, Klotz ha predetto l’aumento del numero di dipendenti dimissionari al termine della pandemia. Il fenomeno è quantomai reale: negli Stati Uniti, oltre il 3,4% dei lavoratori ogni mese abbandona il proprio posto di lavoro. Nel 2021, abbiamo già visto diverse ondate record. Gli Stati Uniti, in particolare, hanno registrato un numero impressionante di dimissioni nell’aprile 2021, per poi battere quel record di nuovo a luglio e, ancora, ad agosto [1]. Ma, osservando i dati relativi all’occupazione, questo non significa che le persone stanno lasciando il loro lavoro per entrare nel gruppo degli inattivi.

Per questo motivo, pensiamo sia più corretto parlare di Great Migration, come già diversi autori hanno iniziato a definire il fenomeno [2], o The Great Talent Migration, secondo la definizione di Benjamin Laker [3]. I lavoratori che decidono di abbandonare il loro posto di lavoro, infatti, non lo fanno per ritirarsi temporaneamente o definitivamente dal mercato del lavoro: alcuni cercano un lavoro che rispecchi meglio i loro bisogni, altri decidono di diventare lavoratori autonomi. Anche in questo caso, i numeri sono evidenti soprattutto negli Stati Uniti: 10 milioni di Americani affermano di considerare la carriera da freelancer come opzione per lavorare con la massima flessibilità possibile; queste 10 milioni di persone rappresentano un potenziale aumento dei lavoratori indipendenti del 17% rispetto al 2019 – un incremento piuttosto significativo.

La pandemia è solo una concausa: i lavoratori, ormai abituati ad una maggior flessibilità e autonomia nelle condizioni lavorative, abbandonano posti di lavoro in aziende che non si sono del tutto adeguate ai loro nuovi bisogni, per altri che consentano di equilibrare meglio lavoro e vita privata, o per diventare lavoratori autonomi. Secondo una ricerca di Upwork [4], tra tutte le professioni che durante le fasi più critiche della pandemia venivano svolte interamente da remoto, il 25% è tornato ad essere svolto negli uffici e un altro 38% tornerà in presenza nel medio termine. I professionisti non sono contenti: il 34% dei lavoratori che si era abituato al remote working afferma di essere scontento di un ritorno in ufficio, un 24% sarebbe addirittura disposto ad accettare una diminuzione di stipendio pur di tornare a lavorare da casa, e un altro 35% lo potrebbe prendere in considerazione.

Ci sono due possibili strade da seguire per adeguarsi a questo nuovo scenario: diminuire l’attrition e puntare ad aumentare la retention, oppure adattarsi al nuovo contesto lavorativo adeguando le proprie modalità di gestione del personale per rispondere ad un turnover strutturalmente più elevato e diventando più flessibili nelle modalità di acquisizione delle competenze sul mercato, adottando flexible talent models [9], ossia modelli che prevedono l’integrazione nei processi aziendali delle competenze di risorse esterne all’azienda la cui collaborazione non è subordinata ad un contratto di assunzione (si va dall’outsourcing di micro-task a freelancer on-demand accessibili tramite piattaforme digitali a collaborazioni di lungo periodo con professionisti a partita Iva).

Per poter agire sulla leva della retention, è fondamentale mantenere un focus puntuale sui bisogni dei dipendenti e sul loro grado di motivazione per il lavoro che svolgono, per essere pronti ad intervenire prima che nella persona maturi la volontà di ricercare (ed eventualmente accettare) un nuovo posto di lavoro. Oggi più di prima la comprensione ed il monitoraggio delle informazioni e delle metriche rappresentative delle esigenze della forza lavoro rappresentano uno dei principali strumenti con cui HR e Manager posso migliorare le strategie di employer branding aziendale (sia destinate alla popolazione interna che al mercato dei possibili candidati).  Esiste una vasta gamma di analisi qualitative e quantitative sul tema, ma il punto di partenza è rappresentato dalla capacità di sintetizzare e schematizzare la complessità e varietà tipiche delle popolazioni aziendali.

Adeguarsi ad un aumento del turnover interno vuol dire accettare la riduzione del tempo medio di permanenza dei dipendenti in azienda ed agire di conseguenza per ridurre il “trauma” organizzativo dovuto alle uscite. In termini pratici, può essere ad esempio utile sfruttare i people analytics disponibili in ottica predittiva per calcolare la probabilità di uscita degli attuali dipendenti; l’integrazione di queste informazioni tra gli input dei processi di workforce planning potrebbe ad esempio far emergere l’esigenza di anticipare attività di screening su determinate posizioni ad alta probabilità di rimanere scoperte. Un costante ed approfondito monitoraggio delle competenze del personale consente inoltre di identificare rapidamente quali operatività organizzative sono più minacciate dalle decisioni professionali dei singoli, consentendo di agire in anticipo per capitalizzare e spersonalizzare le competenze più critiche mediante continui e diffusi interventi formativi e il continuo monitoraggio e aggiornamento delle modalità e degli strumenti di knowledge management aziendale.

I flexible talent models, d’altra parte, presentano diversi vantaggi: prima di tutto, consentono di scalare agilmente, sia in positivo che in negativo, assecondando la variabilità della domanda di lavoro. Lo staffing on demand, infatti, è citato dal seminale Exponential Organization [10] nel proprio modello come uno dei fattori caratterizzanti delle aziende capaci di navigare il futuro. In secondo luogo, modelli flessibili di gestione dei talenti permettono l’outsourcing di singoli task, laddove assumere un full-time equivalent non sarebbe giustificato a fronte dei costi diretti e indiretti sostenuti per un accordo di lavoro tradizionale, e contribuirebbe inoltre a rallentare il/i progetto/i. Inoltre, soprattutto per professionisti altamente qualificati, rivolgersi a risorse esterne permette di accedere a set di competenze innovative e sempre aggiornate alle ultime necessità del mercato.

Utile sottolineare, comunque, che l’adozione di modalità di flexible talent model necessita di valutazioni preliminari.

La prima riguarda la natura e le caratteristiche delle attività da gestire. Possibili aspetti da considerare nel valutare quali attività affidare a risorse interne e quali a risorse esterne riguardano i gap di competenze disponibili rispetto a quelle richieste dal task o progetto specifico, il grado di personalizzazione/specificità del task o progetto da compiere e la conseguente complessità nel formalizzare dei requisiti da comunicare, e più in generale tutti i costi di transazione diretti e indiretti associati alla collaborazione; tra i costi indiretti si sottolineano in particolare quelli legati all’on-boarding e gestione delle risorse esterne (direttamente proporzionali al grado di conoscenza e interazione con le strutture interne richiesto dall’attività) e la valutazione dei rischi in termini di sicurezza sul lavoro, GDPR e/o proprietà intellettuale (inclusa la relativa gestione burocratica ed amministrativa). In secondo luogo, è importante definire l’organizzazione (ruoli, processi e tecnologie) da costruire ed alimentare affinché l’iniziativa abbia successo.

L’adozione di professionisti esterni comporta modifiche rilevanti ai processi di selezione, le cui responsabilità potrebbero richiedere ruoli dedicati e/o non esclusivamente vincolati al perimetro HR (i referenti interni dell’attività potrebbero ad esempio avere maggiore autonomia nell’approvvigionamento delle competenze richieste tramite l’allocazione di budget dedicati all’attività, riducendo così i tempi dedicati alla comunicazione interna del need). È necessario ripensare alle modalità di onboarding ed ingaggio attraverso la standardizzazione e la digitalizzazione di tali processi per garantirne l’efficacia in tempi molto brevi.

Le modalità di lavoro e le tecnologie utilizzate potrebbero richiedere un aggiornamento/revisione per supportare in maniera adeguata l’inclusione dell’attività degli outsider nelle procedure operative (si pensi ad esempio all’adozione di strumenti efficaci per la collaborazione a distanza o a procedure agili nella gestione progettuale).

Francesca Guzzetti, Giulio Ottaviano