Verso un’organizzazione connessa e intelligente

18 giugno 2013

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Del cambiamento

Lo scenario che le aziende fronteggiano è la risultante di una serie inedita di discontinuità. E’ forse la prima volta che – nella breve storia delle organizzazioni – una sequenza così rilevante di trasformazioni accade simultaneamente.

Turbulent economy

La velocità con cui le aziende negli ultimi decenni hanno modificato il proprio ranking (topple rate) è effetto di repentini e imprevedibili cambiamenti: nuovi competitor da altre industry, tecnologie e modelli di business disruptive, mercati sempre più globali, forte interdipendenza tra i sistemi (non solo quelli finanziari). Solo vent’anni fa, molte delle aziende oggi protagoniste semplicemente non esistevano.

Social & empowered customer

Il mercato è realmente diventato una conversazione, come gli autori di Cluetrain Manifesto avevano prefigurato nel 2000. I consumatori hanno saputo sfruttare il potere della rete molto meglio – per ora – di quanto non abbiano saputo fare brand e marketer. Il potere che i consumatori hanno assunto nei meccanismi di reputazione e nella formazione dei comportamenti di acquisto è senza precedenti.

Service economy

Le economie di prodotto si sono trasformate definitivamente in economie di servizio e ogni prodotto incapace di generare una forte componente di servizio è destinato ad uscire dal mercato. L’economia di servizio – basata sulla interazione/integrazione tra organizzazione e sistema-cliente – è estremamente più complessa e richiede che tutta l’organizzazione sia pronta ad esporsi e resiliente alle nuove sollecitazioni.

Customer relationship at risk

Organizzazioni sempre più grandi e strutturate per silos tendono a perdere il contatto con il consumatore. Pochi risultati hanno prodotto decenni di politiche innovative sui più aggiornati sistemi di customer care, call e contact center. Le organizzazioni hanno così perso la capacità di costruire relazioni intime e di lungo periodo nel mentre nuovi soggetti si stanno conquistando questo ruolo.

Data intensive age

Viviamo in un’era ad alta intensità di dati. Mai prima d’ora le nostre vite di consumatori o di cittadini hanno generato quantità di dati in crescita esponenziale, a velocità sempre più accelerata e da fonti molteplici (strutturate e non strutturate). Le attuali organizzazioni non sono pronte a gestire questa mole di informazioni, subiscono il rumore di fondo, il disorientamento, il sovraccarico informativo.

Social Business: una definizione

Social Business è un nuovo sistema di organizzazione dell’impresa, che mette al centro le relazioni collaborative e di networking (employee, partner, clienti, fornitori…) per fronteggiare e generare valore nei mercati complessi.

Il Social Business sta costruendo un’organizzazione più adeguata alle sfide del cambiamento:

  • Più efficiente nel gestire i meccanismi collaborativi che caratterizzano il nostro modo di lavorare ma che non sono supportati dagli attuali sistemi
  • Più reattiva e resiliente in quanto basata su meccanismi di networking continuamente riconfigurabili
  • Più intelligente nel valorizzare le risorse già presenti
  • Più capace di innovazione
  • Più aperta e connessa al mercato e ai clienti

Le implicazioni di questo nuovo paradigma:

  • Si mettono in discussione i confini che separano l’interno dell’azienda dall’esterno
  • I processi un tempo attribuiti al management o a un centro decisionale tendono a ridistribuirsi secondo criteri di empowerment diffuso
  • Il processo di scambio tra interno ed esterno viene reso possibile da un approccio di partecipazione (e di co-creazione) e non di sola comunicazione
  • Le tecnologie emergenti e in cloud supportano i processi collaborativi e di co-creation, aprendo una fase nuova nel ruolo delle tecnologie nelle organizzazioni (non di ottimizzazione di processi o di archiviazione di informazioni)

 

Social Business Transformation

L’evoluzione degli approcci all’utilizzo del paradigma 2.0 all’interno delle organizzazioni ha avuto diverse stagioni che possiamo così sintetizzare:

  • Web 2.0: termine coniato nel 2004 da Tim O’ Really per indicare il nuovo corso partecipativo del social web
  • Enterprise 2.0: Andrew McAfee (allora professore all’Harvard Business School) pubblica nel 2006 un articolo sulla rivista MIT Sloan Management Review (vol. 47 n. 3) in cui illustra per la volta il termine Enterprise 2.0 come un processo di ingresso in azienda delle tecnologie social (blog, wiki, social network ecc.)
  • Social Business: la visione pioneristica (tecnologica e meramente implementativa) viene superata nel concetto di Social Business più sistemico e ampio del precedente. Le suite di social software, nel contempo, maturano e si conquistano uno spazio di riconoscibilità
  • Social economy: un report di McKinsey (07/2012) nell’applicazione delle modalità collaborative allo sviluppo di impresa. Vengono in evidenza vantaggi sia dal recupero di efficienza che dalla creazione di nuovo valore
  • Digital Transformation: MIT Sloan (10/2012) pubblica una ricerca focalizzata sui social media e sulle opportunità offerte dai nuovi media, dagli analytics e dalle tecnologie mobili. Il focus è sul percorso di trasformazione nell’adozione di nuove tecnologie
  • Social Business Transformation (2013): la consapevolezza che il percorso verso il Social Business sia una vera e propria trasformazione – anche disruprive e non lineare – che superi l’attuale assetto e l’attuale cultura delle organizzazioni

Il nostro punto di vista

OpenKnowledge è attiva su questi temi fin dal 2008. L’esperienza e la riflessione che abbiamo maturato ci portano a vedere il processo di trasformazione secondo un approccio distintivo. Le caratteristiche del nostro approccio comprendono:

  • Tenere insieme focus sull’esterno (marketing, comunicazione…) e focus sull’interno (operation, HR, R&D…): i progetti di social media strategy implicano interventi sui processi e sulle competenze interne
  • Costruire un nuovo modello di funzionamento dell’impresa, più meritocratico, più aperto anche rivedendo posizioni di potere e scardinando logiche gerarchiche frenanti
  • Integrare tecnologie e business line: creando tavoli di lavoro tra CTO e CMO, tra CTO e HR, tra CTO e R&D ecc.
  • Attenzione alla cultura e agli aspetti organizzativi: lavorando non solo sui nuovi comportamenti ma anche sui mindset sottostanti e creando nuovi centri di eccellenza che supportino il cambiamento
  • Armonizzazione del vecchio e del nuovo: prestando cura a coltivare l’innovazione e il cambiamento, garantendo il commitment e l’ingaggio
  • Approccio trasformativo e sostenibile: creando sistemi di reale utilità sia per l’organizzazione che per le persone e assicurando la sostenibilità nel tempo

Social Business Toolkit
Dopo la pubblicazione del Social Business Manifesto (HBR giugno 2012; http://socialbusinessmanifesto. com/ ), oggi proponiamo alla comunità questo Social Business Toolkit. Abbiamo fatto lo sforzo di esplicitare le 59 azioni che un’organizzazione può mettere in atto per cambiare. Ogni azione è rappresentata da una carta. Con questo toolkit intendiamo passare da una fase di condivisione di una visione e di modelli di intervento ad una fase operativa e di azione trasformativa. Le carte sono organizzate sulle tre macro aree su cui un’organizzazione è chiamata ad avviare il proprio percorso di Social Business Transformation:

  • Transformative strategy: un cambiamento complessivo, dal business model all’organizzazione operativa, dalla nuova lettura del proprio ecosistema di business alla diagnosi della propria readiness
  • Adaptive implementation: la pianificazione ed esecuzione di progetti trasformativi sia nella organizzazione interna che nella relazione con il mercato e i partner esterni
  • Organizational learning: l’attivazione di un processo continuo di monitoraggio e analisi dei dati che i nuovi sistemi producono, generando feedback e apprendimento organizzativo

Le azioni esplorano queste tre macroaree considerando i quattro passaggi che un approccio sistemico deve prevedere (come si evince dalla tabella “Social Business Toolkit”). I passaggi sono i seguenti:

  • Understanding: costruire nuove mappe e bussole considerando le dimensioni informali, collaborative, di rete finora non catturate dai tradizionali sistemi di analisi
  • Planning: progettare e pianificare le azioni di intervento coinvolgendo i diversi dipartimenti e stakeholder aziendali
  • Execution: realizzare gli interventi, supportando il processo di cambiamento che questi progetti comportano
  • Governance: definire le nuove dashboard aziendali e armonizzare – dove possibile – nuovi e vecchi sistemi

Lo scenario della Social Business Transformation è costruito su:

  • Le 59 azioni che rappresentano gli ingredienti della Social Business Transformation. Sono raggruppate in cinque sezioni:
    • Social Business Transformation strategy & consultancy
    • Employee empowerment
    • Customer engagement
    • Social technologies
    • Social dynamic-dashboards

Co-Founder & Chief Executive Officer

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